1999年，上海人民路的一家叫吉祥餛飩的小飯館，20個座位，不到15㎡的空間，每天翻臺超50次，服務(wù)顧客超1000人。
就是這樣一家路邊小店，20年歷經(jīng)六次迭代，成為年營收超15億、門店超2000+的全國連鎖品牌。
吉祥餛飩是如何持續(xù)保持品牌的生命力？
從0到2000+
用高標準化、連鎖經(jīng)營模式開拓市場
作為國民喜愛的美食品類，小吃具有龐大的消費客群基礎(chǔ)?！吨袊惋媹蟾?019》數(shù)據(jù)顯示，小吃快餐門店數(shù)量優(yōu)勢仍無可撼動，以44.3%的門店數(shù)量占比持續(xù)穩(wěn)居第一。
中國的小吃雖然門店數(shù)量繁多，但跑出的規(guī)模化、連鎖化品牌卻不多，知名小吃品牌的數(shù)量與小吃賽道規(guī)模嚴重不匹配。
提及餛飩這個小吃品類，擁有20年發(fā)展歷史的吉祥餛飩，遍布全國30多個城市，門店數(shù)超2000+，通過快速迭代升級，已成為年入15億的頭部品牌。
吉祥餛飩創(chuàng)始人張彪說：我們能走20年，生存的根本來自于我們對市場的判斷，堅持什么和放棄什么，其實是跟消費者跟市場博弈的一個過程。
二十年前的中國，肯德基以平均每年200家門店的速度擴張，被眾人熟知的俏江南、小肥羊也在同一時期紛紛開店，但像吉祥餛飩這類的小吃連鎖店還很少出現(xiàn)。
提及最初為什么選擇餛飩這個品類，張彪認為：
1、餛飩普適性強，盡管南北方對餛飩的認知略有差異，但在消費者心中有位置；
2、餛飩有豐富的延伸和變化，可以用各種食材和烹飪方式去表現(xiàn)，素的、葷的、帶湯的、油炸的、干拌的，都易于被人接受。
3、從原料開始生產(chǎn)加工，到運輸?shù)介T店，儲藏到蒸煮，餛飩這個品類易標準化、模式易復(fù)制，具備做成品牌的基因和潛力。
第一家吉祥餛飩在上海一經(jīng)推出后就大受歡迎，1999年下半年，張彪和兩個合伙人商量連續(xù)在上海地區(qū)又開了4～5家門店，并開始嘗試用連鎖經(jīng)營的方式拓展版圖。
很早之前，張彪就對連鎖經(jīng)營管理有著清晰的理解，“20年前，我們開第一家店的時候，就想著要開一千家店?！彼砸婚_始吉祥餛飩的商業(yè)模式就是朝著特許經(jīng)營的產(chǎn)品線進行設(shè)計。
當時肯德基、麥當勞一類的連鎖品牌在國內(nèi)正蓬勃發(fā)展，為吉祥餛飩在運營上打開了思路，順勢引進了連鎖經(jīng)營的模式。在店面管理、標準化生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等方面做了全方位的改進，快餐式的餛飩經(jīng)營模式因此出現(xiàn)。
對于連鎖經(jīng)營管理，通過20年的不斷摸索與優(yōu)化，張彪有著自己的一套邏輯與初心。他總結(jié)出兩點核心：
1. 低加盟費
“如果今天他開一家店，我收了1萬塊錢，但他干三個月就玩不下去了，那我就賺不了錢了。我得讓他一直活下去，才能持續(xù)不斷給他供應(yīng)。這種結(jié)構(gòu)就決定了一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系?！?/span>
延伸開來，在門店選址、菜單定價等方面，品牌都會站在雙方的角度去考慮。
現(xiàn)在，吉祥在大多數(shù)地區(qū)的加盟費是3年1萬元，明顯低于很多加盟品牌，不靠加盟費而靠產(chǎn)品差價盈利。
2. 產(chǎn)品要有黏性
吉祥曾經(jīng)就吃過苦頭，幫代理商建加工廠，與總部產(chǎn)品的黏性不夠，有些加盟商就更換品牌，做跟吉祥餛飩“一樣的產(chǎn)品”。
后來他們意識到，產(chǎn)品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權(quán)限后，與加盟商之間的供貨方式改為直供，產(chǎn)品必須由中央工廠統(tǒng)一提供。這樣對加盟商的把控就有力多了，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)也有了保障。
“如果兩個項目，一個是品牌方提供的產(chǎn)品在（加盟商）整個原料采購中占90%，一個占10%，我肯定選擇90%那個?！睆埍胝f。
從供應(yīng)鏈到中央廚房
20年堅持不斷升級加碼
國內(nèi)的很多品牌，門店數(shù)從50-100家，就難以持續(xù)保持上升，門店數(shù)越多，標準化程度及產(chǎn)品線難度就會越高。
如何保證讓加盟商百分之百采購你的產(chǎn)品？如何保證實現(xiàn)超2000家門店餛飩的新鮮度和安全度？這對總部如何對門店進行有效管理和把控，提出了更高的要求。
為了實現(xiàn)產(chǎn)品端的嚴格管控，吉祥在后端做出了多方面的努力，這背后就包括不斷推動供應(yīng)鏈的進化和中央廚房的改造。
比如，在2015年引入oTMS系統(tǒng)之后，導(dǎo)入了全流程的物流管理，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的升級。
比如，在物流運輸層面，運用數(shù)據(jù)報表系統(tǒng)，可以透明化地分析整個運輸成本、人力成本，提送貨的全過程，同時完整覆蓋門店的店長、物流管理人員、司機、承運商老板，承運商訂單負責人等。
同時，物流管理還解決了“無人交接”的棘手問題——以往，食品門店的營業(yè)時間一般是早上10點到晚上10點，冷鏈運輸均在深夜，司機送到門店之后無法及時做反饋。
現(xiàn)在，司機送到門店之后，直接用鑰匙開門放進冰箱里，并且拍照回傳，這樣就很大解決了晚間送貨的問題。
再比如，近年來，吉祥對位于全國各地的6大中央廚房進行了整合和改造。
位于上海的中央廚房工廠，原來面積在5000平米左右，2017年經(jīng)過改造后，面積擴張了一倍多，達到了12000平米。在廠房改造之后，以前受場地空間限制的一些工藝也得以優(yōu)化。
“在新建的工廠之中，我們整合了包括中央廚房、清洗設(shè)備、降溫設(shè)備、冷凍隧道等各環(huán)節(jié)，讓食材在關(guān)鍵工藝上得到了優(yōu)化。”
“舉例來看，綠色蔬菜在加工過程中，極易變黃不新鮮，我們引進的急速降溫設(shè)備可以讓這一問題得到解決；設(shè)備升級之后，為我們原來進廠篩選環(huán)節(jié)提升了很大的效率，為后面的加工做了鋪墊?！?/span>
設(shè)備與技術(shù)保障，為數(shù)千家門店，源源不斷輸送著穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
工業(yè)化不應(yīng)該是貶義詞，吉祥一直追求的是，保證80分的水準去滿足更大多數(shù)的人?！?strong style="margin: 0px; padding: 0px; -ms-word-wrap: break-word !important; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important;">你不能拿局部的所謂100分，來跟我們普遍的80分比，那是沒有意義的?！?/span>
多種方式迭代形成組合拳
夯實品牌力！
“消費者的需求更加多樣化了，這幾年我們最大的挑戰(zhàn)也是這個。”張彪說，吉祥一直在變化中不斷精進。
1、要有承載品牌內(nèi)涵的產(chǎn)品力！
吉祥餛飩的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一直在調(diào)整，主要通過兩個策略，一是根據(jù)場景去做多品種的延伸，二是堅持經(jīng)典品種，推出季節(jié)品種。
早、中、晚、下午茶和夜宵，不同場景下，消費者對量、價格、時間的需求不同。
比如，早餐顧客會考慮價格不要太高、量不要太多、營養(yǎng)均衡一點。
吉祥據(jù)此設(shè)計早餐菜單：小餛飩搭燒麥、燒麥搭豆?jié){、煎餃搭粥等，和中、晚餐有明顯區(qū)別。
不同季節(jié)，菜單也不同。比如春天吃香椿餛飩，夏天吃小龍蝦餛飩，秋天吃蟹黃餛飩，基本上只賣兩個月。
通過這些新鮮的時令品種，去刺激拉動消費。
像蛋黃燒賣，光這一個產(chǎn)品，去年賣了將近5000萬，今年估計能賣到8000萬。
張彪說，吉祥每年在菜單研究上花最多精力。
而對于穩(wěn)定的經(jīng)典品種，比如蝦仁、薺菜、全家福（一碗有5個品種）餛飩，會一直迭代。
2、緊跟市場變化，VI歷經(jīng)6次迭代
20年來，吉祥的門店經(jīng)過了6次迭代，VI系統(tǒng)也經(jīng)過了4次大的調(diào)整。
三四五代店的時候，吉祥餛飩是很典型的快餐文化體現(xiàn)，而去年入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡風格。讓不少消費者眼前一亮，吉祥越來越年輕了。
“變是最主要的，變成什么樣是次要的?！睆埍胝f，他對第六代門店有個期望，希望包含VI形象等所有的東西盡可能去捕捉年輕人。
3、不拘一格，做年輕化的“潮牌餛飩”
光靠物質(zhì)產(chǎn)品已經(jīng)很難滿足消費者的需求，品牌要和消費者建立起情感連接。
“現(xiàn)在的年輕人追求不同、個性的東西，這些能不能成為品牌一部分，這是我們需要落地的。
比如，門店形象上如何注入當下流行的時尚概念，在二次元盛行的時代，如何在線上線下與年輕人進行深度互動?！睆埍胝f。
《愛麗絲漫游奇境記》當中有一個“紅桃皇后定律”——紅桃皇后說過，在我們這個地方你必須一直奔跑才能留在原地。
如果你想抵達另一個地方，必須雙倍于現(xiàn)在的速度奔跑！你唯一要做的，就是給自己加速，跑贏時間。
賽道屬于短跑冠軍，如果你還能跑馬拉松，終會贏得市場認可，建立起品牌超級護城河！
